Holakrácia, a főnök nélküli munkahely

Pija Kapitanovič – Svet Kapitala (Ljubljana)

holakrácia

A kép illusztráció. Forrás: Nagy Gyula / FORTEPAN

A hierarchikus szervezet a mai időkhöz túl lassú, a holakrácia nagyobb átláthatóságot, a szervezet és az egyének szerepének, céljainak világosabb meghatározását biztosítja.

A Zappos, az amszterdami városvezetés, az Alliander, Bécs vállalkozási központja, a Business School Lausanne és sok más szervezet hierarchikus szervezetét holakráciára cserélte az utóbbi években. Az új találmány üzleti stratégája szerint a tudás és a bárhol, bárhonnan elérhető információ időszakában csak idő kérdése, mikor fog a társadalom több mint száz éves hierarchikus berendezkedése összerogyni. Azt állítják, hogy a nyugati világ vértelen gazdasági növekedésének és a munkahelyeken meglévő számos problémának a mai időknek nem megfelelő szervezeti forma az oka.

A hierarchia azon alapul, hogy a felettesek rendelkeznek minden olyan információval és felhatalmazással, amelyek a szervezet működéséhez szükségesek. Az utóbbi évtizedben azonban nagy változások történtek és ma egy szervezet nagyjából minden tagjának ugyanilyen hozzáférése van az információhoz és tudáshoz, amelyet azonban a különböző korlátozások miatt nem tudnak felhasználni. Például Miha, aki egy számítógépes cégnél dolgozik, tudja, hogyan kell a szervert megjavítani, de mielőtt elvégezné, erről értesítenie kell a felettesét, annak pedig azt a részleget, aki ezért felelős. Minden nagyon lassan megy, a munkavállalók többségének az az érzése, hogy nincs ráhatásuk az ügyek menetére és ez elégedetlenséghez vezet. A témában végzett, legutóbbi, a Gallup Intézet által végzett felmérés kimutatta, hogy a munkavállalók 87 %-a úgy érzi, nincs bevonva a munkafolyamatokba. Ugyanez a kutatás bizonyítja, hogy a beavatottabb munkatársakkal rendelkező cégek 148 százalékkal jobb eredményt érnek el, mint a konkurens szervezetek.

Az ötletek gyorsabb útja

“Ha a munkavállaló a hierarchikus szervezetben egy ötlettel áll elő, csak akkor juthat el a megvalósításig, ha hosszú és lassú utat tesz meg az összes szinten keresztül, közben azonban az újító gondolat sok értékes része elvész. Amennyiben a javaslat elfogadott is lesz, annak megalkotásától a megvalósításig túl hosszú idő telik el, gyakran már túl késő, hiszen a mai technológiák közepette minden nagyon gyorsan változik. A munkavállalóknak nincs meg az az érzésük, hogy bármilyen ráhatásuk lehet a cég működésére, így a rájuk bízott munka elvégzésében nem is motiváltak. Nem marad más számukra, mint a jobb időkre várni vagy az ötletek megvalósítására egyéb, nem hivatalos utakat kijárni, ismerősökön, kapcsolatokon keresztül elérni céljukat.” – magyarázza Ana Sovdat, az első szlovén, aki a holakrácia szervezetekbe való bevezetésének engedélyével rendelkezik. Munkáját a holland Christel Hofman segíti, aki ezen a területen már 20 éves tapasztalattal rendelkezik. Hollandia egyébként Franciaország, Belgium, Németország, Ausztria és Olaszország mellett már számos magán- és állami intézménynél bevezette a holakráciát. Miért?

El a menedzserekkel!

A holakrácia a maga módján eltörli a klasszikus munkahelyeket, részlegeket, vezetőséget és menedzsereket, több felhatalmazást és felelősséget kapnak az egyes munkakörök. “A cégeknek vízióra és stratégiára van szükségük, világosan megfogalmazott célokra minden területen, amely nagyon sok szervezetre nem jellemző. Amikor mindez egyértelműen meghatározott és írásban lefektetett, a munkatársak számára pedig hozzáférhető a rendszerben, nincs többé szükség vezetőkre. Nagyon hasonlóan működik ez a közlekedésben. Ha a közlekedési táblák és jelek jól működnek és mindannyian értjük a jelentőségüket, betartjuk a szabályokat, nincs szükség közlekedési rendőrre.” – magyarázza Ana Sovdat.

A klasszikus szervezetekben megszoktuk a munkaköri leírást, a feladatok pedig az első munkaszerződésben kerülnek meghatározásra, ugyanakkor 5 év múlva többnyire egészen más munkát végzünk az akkorihoz képest, hiszen a cégek és ezzel a munkavállalók kötelezettségei is változnak, a jövőben pedig ez a változás még gyorsabb lesz. “Így fordul elő az, hogy a szervezetben olyan emberek vannak, akikről egyáltalán nem tudjuk, hogy mit dolgoznak. Senki nem ellenőrzi a munkájukat. Egyesek túlterheltek, mert számukra nem előírt feladatokat vesznek át, mások pedig túl keveset dolgoznak. Túl gyakori az a jelenség is, hogy minden egy embertől függ, és ha ő nincs a munkahelyén, a munka áll. Természetesen a holakráciában is előfordul, hogy valaki nem tudja valamilyen oknál fogva elvégezni a rábízott feladatot, de ha ez gyakran ismétlődik, a következő szervezeti ülésen az adott feladatot más munkakörhöz írják át. Amikor adott feladatot előreláthatóan nem tud már elvégezni valaki, a szervezeti ülésen elveszik tőle. Így mindenki pontosan tudja, kinek mi a feladata.” – magyarázza Christel Hofman. A holakrácia így a munkakörök helyett feladatokat határoz meg, világosan megfogalmazott célokkal. Több ember dolgozhat ugyanazon a feladaton, egy ember pedig elláthat több feladatot. A működési szabályok és a feladatok a cég szabályzatában kerülnek meghatározásra. A cégszabályzat megjelenik a szervezet honlapján, így minden munkavállaló láthatja a szervezet struktúráját, feladatait, az adott feladathoz és feladatcsoporthoz tartozó hatásköröket és projekteket. Így minden munkavállaló pontosan tudja, ki mit dolgozik és miért felelős. Kétféle értekezlet van: működési és szervezeti. A működésin az aktuális és jövőbeni projekteket beszélik meg, a szervezetin pedig a cég felépítése a téma, mint például a feladatok változása, megszüntetése, hatáskörök és szavazások. “A hierarchikus berendezkedésű szervezetekben e kétféle ülés együttesen, egy időben zajlik, ami sokszor káoszhoz vezet.” – mondják a szakértők. Minden csoport, ahol összevont feladatok vannak, megválasztja saját képviselőjét, aki részt vesz az üléseken. Bármilyen új intézkedést a szervezetben, akkor is, ha már elfogadott, bárki megtámadhat, de az ellenvetését alá kell támasztania egy speciálisan erre a célra kialakított kérdőív formájában. A kérdőív kitöltése alapján kiderül, hogy az adott intézkedés veszélyeztetheti-e a céget vagy az ellenvetés az illető valamilyen személyes sérelmének/ügyének következménye.

Több felelősség

A holakrácia megváltoztatja a klasszikus szervezet hatalmi felépítését és a munkatársak között egyenletesebben osztja el a felelősséget. A mai rendszerekben a hatalom a cégtulajdonos és a cégvezetők kezében összpontosul, minél lejjebb haladunk a hierarchiában, annál kevesebb befolyás van a munkatársaknál. A legalacsonyabb szinten dolgozók egyáltalán nem tudnak beleszólni a szervezet működésébe, holott tudjuk, hogy pont ők rendelkeznek a legspeciálisabb tudással, ami a cég sikeréhez elengedhetetlen. “A holakrácia elosztja a hatalmat. Az egyén saját feladatának menedzsere. Ezt a legnehezebb megérteni, hiszen az emberek ahhoz szoktak hozzá, hogy probléma esetén a vezetőhöz fordulnak útbaigazításért, még akkor is, ha az adott problémára ők maguk a legjobban felkészültek. Gyakran tapasztaljuk, hogy a munkatársak az értekezleteken a holakrácia bevezetése után is aggódnak az egykori vezető véleménye miatt. Figyelik, hogy mit mond a régi főnök és saját álláspontjukat az övéhez igazítják. Ez érthető, hiszen nem egyszerű a munkánkért és véleményünkért egyszerre minden felelősséget átvenni.”  – mondja Sovdat, aki megfigyelte, hogy a szervezeteket sokszor a munkatársak, vezetők és tulajdonosok közötti informális viszonyok akadályozzák a normális működésben. Egy holland energetikai cég, az Alliander nemrég alapított egy start-up céget, a Hoom-ot. “A munkatársak észrevették, hogy az anyacég tagjaival való személyes kapcsolataik negatívan befolyásolták munkájukat.” – magyarázza Hofman. “Ezért döntöttek a holakrácia mellett, amely a munkában és a döntésekben teljes átláthatóságot biztosít, emellett pedig a munkatársak a változásokat saját maguk kezdeményezték, nem volt szükség a dolgozói szakszervezet beleegyezésére, amely az átszervezéseknél és hasonló intézkedéseknél általában néhány hónappal meghosszabbítja vagy meg is akadályozza a folyamatot.”

Kis lépések

A holakrácia a kisebb változásokat preferálja. “Egy kb. 600 fős belga cég, akiknek jelenleg dolgozom, a holakráciát először csak a vezetőségi szinten kezdte el bevezetni. Észrevettem, hogy legjobban az zavarja őket, ha egy ember felelős a stratégiai és működési feladatokért is. Az ilyen rendszer átláthatatlan. A holakráciában az egykori marketingigazgató már csak az egyikért vagy a másikért felelős. A stratégiai feladatot az látja el, aki arra leginkább kompetens. Amikor a feladatok szétválnak, egyszerűen annak az embernek lehet őket delegálni, aki arra a legalkalmasabb. Ugyanígy lehet a munkát azok között szétosztani, akik arra különös érdeklődést mutatnak. Tudjuk, hogy a munkaköri leírásokban sokszor olyan feladat jut valakinek, ami számára nem tetsző vagy egyszerűen nem tudja elvégezni.” – mondja Hofman. Az ilyen rendszer előnye az is, hogy amikor látjuk, hogy valami nem működik, hamar változtathatunk. “Ha a feladatok világosak, az egyetlen lényeges, hogy valaki felvegye az adott feladatot, a cserék nagyon gyorsan megvalósulhatnak, az első szervezeti értekezleten. A hierarchikus szervezetben egyik munkakörből másikba kell áthelyezni az embereket, amely a dolgokat bonyolítja, hiszen az adott munkatárs a munkakörében olyan feladatokat is ellát, amelyek egyáltalán nem szerepelnek a munkaköri leírásban, az új munkatárs így erről sok esetben nem lesz tájékoztatva vagy egyáltalán nem tudja, miért csinál valamit.” – teszi hozzá Hofman. A hierarchiában a felelősség kérdése is nehézséget okoz. “Gyakran fordul elő, hogy a munkatársak ujjal mutogatnak egymásra vagy a vezetés beszél arról, hogy valamit azért nem sikerült elérnie, mert a munkatársak nem végezték el munkájukat.” – magyarázza Sovdat. “A holakráciában ez nem fordulhat elő, mert a cégszabályzatban minden feladat világosan kiosztott, így senki nem bújhat el és áldozat sincs ebben a rendszerben. Senki nem mondhatja, hogy valaki más keresztbe tett neki. Ha ilyen mégis megtörténik, azért saját maga a felelős, hiszen az értekezleteken mindenkinek megvan a lehetősége figyelmeztetni az esetleges feszültségekre, és ha ezt nem teszi meg, azért ő a felelős. Sajnos nagyon sok ember szeret áldozati szerepet felvenni, mert úgy nem kell tennie semmit, csak kitartania ebben a helyzetben.” A holakrácia még ennél is több változást eredményez. Ilyen például az értekezletek levezénylése. Minden ülés bejelentkezéssel és kijelentkezéssel kezdődik. A bejelentkezésnél minden résztvevő elmondhatja, mi bántja magánéletileg és szakmailag. Mi ennek az értelme? “Ha például az Ön lakását reggel elöntötte a víz, az első értekezleten az fog járni a fejében, hogyan hívja a szerelőt, esetleg e-mailezik ebben az ügyben. Ha lehetősége van ezt megosztani mindenkivel, a problémáról egy időre elfelejtkezik és könnyebben fog figyelni az ülés témájára.” – mondja Sovdat. Az is fontos, mondják a szakemberek, hogy azok a cégek, amelyek a holakrácia bevezetését tervezik, tudatosítsák, hogy minden szervezetnek megvan a maga sajátossága. Egy kórháznak természetszerűleg egész más belső szabályzata lesz, mint egy gyárnak, de mindkettő megvalósítható a holakrácia szellemében. Mindenképpen előny, hogy más, hónapokig vagy évekig  tartó átszervezési módszerekkel ellentétben a holakrácia a változásokat az érintettek beleegyezésével szervezi meg, ez csökkenti a szervezeten belüli feszültséget és stresszt. Ez a tulajdonság pedig napjainkban, amikor már eleve minden turbulens ütemben zajlik, nagyon közkedvelt.

A holakrácia rendszerét 2007-ben dolgozta ki Brian Robertson és Tom Thomison, akik az egész világon licenccel rendelkeznek annak bevezetésére. Cégüknek nincs alkalmazottja, minden munkatárs egyenrangú partnerként dolgozik saját otthonából. Internetes oldalukon minden tagjuknak saját profilja van, feladataik nyilvánosan megjelennek a honlapon. A tagok ABC-sorrendben vannak feltüntetve.

Megjelent: 2017. február 27.

Eredeti cikk



Kategóriák:Üzleti, Innováció, Vezetés

Címkék:,