Hogyan vegyük rá a tárgyalópartnert a korrektségre?

Max H. Bazerman, Daniel Kahneman – Harvard Business Review

Válaszoljon két egyszerű kérdésre:

  1. Tárgyaláskor azt akarja, hogy a másik fél korrekt legyen?
  2. Jó ötlet korrektnek lenni tárgyaláskor?

Az első kérdésre mindenki igennel válaszol, a második kérdésre már megoszlanak a válaszok. Az akadémikusok az igen felé hajlanak; az üzletemberek és a jogászok viszont gyakran hezitálnak. Egy jogvitában, biztosítási követeléseknél vagy egyéb ellenséges tárgyalásoknál ugyanis gyakran előfordul, hogy a másik fél eltúlzott követeléssel vagy túlságosan aláértékelt ajánlattal nyit. Márpedig ha a másik fél nem korrekt, akkor nekünk sincsen értelme korrektül viselkedni.

Tegyük fel, hogy egy ügyfél azt állítja, hogy az önök terméke 10 millió dolláros üzleti kárt okozott neki. A helyzet alapos megvizsgálása után a jogi osztály arra jut, hogy a követelés értéke maximum 5 millió dollár. Hogyan válaszolnak neki? A leggyakoribb reflex szerint egy 1 millió dolláros ajánlattal. Ezt követi a mindenki számára ismerős adok-kapok játszma, ami minden résztvevő fél számára költséges lehet. Lehet, hogy a felek a végén egy 5 millió dollárhoz közeli összegben állapodnak meg, de ekkorra már rengeteg időt és pénzt áldoztak arra, hogy odáig elérkezzenek. Nem is beszélve arról, hogy mindeközben az egymással való kapcsolatuk is megromlik.

Mindenkinek előnyére válna, ha a felek eleve korrekt ajánlattal érkeznének a tárgyalásra: Ha a kezdőpozíció nem egy valóságtól elrugaszkodott összeg, az ajánlat is többé-kevésbé ehhez fog alkalmazkodni, és a továbbiakban a tárgyalás viszonylag civilizált mederben, gyorsan és korrektül folyhat le. De az egy dolog, hogy ön az elejétől fogva korrektül viselkedik: vajon hogyan veheti rá a tárgyalópartnerét, hogy ő is úgy tegyen?

A fenti kérdés ihletett bennünket arra, hogy a két végső ajánlat megmérettetését, mint új tárgyalási stratégiát kidolgozzuk. Ez a stratégia lehetővé teszi a mindkét fél számára elfogadható megállapodás gyors elérését, még olyan esetekben is, amikor inkorrektnek tűnő ellenféllel állunk szemben. Az először a 60-as években, munkaügyi tárgyalásokon alkalmazott stratégián alapuló módszer szerint az egyik fél a másikat korrekt válaszra biztatja azzal, hogy maga is egy bizonyíthatóan korrekt ajánlattal indít. Amennyiben a másik fél ajánlata mégsem korrekt, abban az esetben felveti, hogy a két egymással vetekedő ajánlatot döntőbíró elé viszi, akinek az a dolga, hogy válasszon a kettő közül (nem pedig az, hogy félutas kompromisszumot javasoljon). A két végső ajánlat megmérettetésének stratégiáját az AIG nemzetközi biztosítótársasággal végzett munkánk során dolgoztuk ki. A módszernek azonban, ahogy alább is látni fogják, nem csak biztosítási ügyekben lefolytatott tárgyalásoknál vehetik hasznát.

A módszer a gyakorlatban

A biztosítótársaságok évente dollármilliárdokat fizetnek ki követelések kielégítésére, és emberek százait foglalkoztatják azért, hogy káresetek tízezreit mérjék fel illetve tárgyalják le. Az alkalmazottak nyilván nem hoznak minden alkalommal optimális döntéseket, amely egyes esetekben túlfizetést, más esetekben szükségtelenül költséges tárgyalásokat eredményez. Az AIG elnöke, Peter Hancock, aki olvasta Daniel Kahneman Gyors és lassú gondolkodás c. könyvét, felkérte a TGG-t (a Kahnemannal kapcsolatban álló tanácsadó céget), hogy segítsenek feltérképezni a lehetséges megoldásokat a fenti problémára. Kahneman Max Bazermant bízta meg a feladattal, hogy a cég tárgyalásokon alkalmazott stratégiáit megvizsgálja. Mindez egy hosszútávú, nagyméretű projektté nőtte ki magát, melynek célja az volt, hogy az AIG hatékonyan tudja kezelni a követeléseket, ésszerű kártérítési összegeket vívjon ki, csökkentse a költségeit, és mindeközben a hírnevén se essen csorba. Amennyiben a beavatkozás sikerrel jár, vélekedett Hancock, az végső soron versenyelőnyt jelenthet a cégnek.

Az AIG sikeresen használta a két végső ajánlat közüli választás módszerét egy, az általuk biztosított gyárban megsérült férfivel folytatott nehéz és hosszadalmas tárgyalás során. A cég nem kívánta túlfizetni a követelést, ugyanakkor inkorrektnek sem kívánt tűnni ügyfele, a gyártulajdonos szemében. Több külső szakértő bevonásával az AIG a jogos kárigényt 1-1,1 millió dollárra becsülte fel, majd 850 000 dollárra tett ajánlatot. A károsult ügyvédje erre 2,6 milliós követeléssel válaszolt, mely összeg méltányosságához vehemensen ragaszkodott.

Az AIG ajánlata méltányosságának (és a követelés összegének inkorrektségének) tudatában a két végső ajánlat megmérettetését javasolta, amely abban állt, hogy a két ajánlatot vigyék döntőbíró elé, aki egy jogerős határozatban választja ki a kettő közül azt, amelyiket igazságosabbnak véli. A döntőbíró nem felezheti meg egyszerűen a két ajánlat közötti különbséget, így az eljárás nem ösztönözi a feleket inkorrektségre, hiszen a döntőbíró valószínűleg nem az ésszerűtlenebb ajánlatot fogja választani. Más helyzetekben általában a döntőbírónak lehetősége van egy, a két ajánlat közötti értéket választani. Bár ez a megszokott eljárás még mindig hatékonyabbnak tűnhet, mint egy elhúzódó pereskedés, általában inkorrektségre ösztönöz, mivel a felek abban bíznak, hogy a döntőbíró valahol a két ajánlat között középen találja meg a kompromisszumot. Minél inkorrektebb tehát az ajánlata, annál jobban jár.

A két végső ajánlat megmérettetése azért működött jól ebben az esetben, mert rávilágított a másik fél tárgyalási pozíciójának ésszerűtlenségére: A károsult ügyvédje, miután rájött, hogy az AIG szilárdan hisz a pozíciójában, és nem valószínű, hogy elmozdul, hirtelen több, mint a felével csökkentette a követelés összegét: 2,6 millió dollárról 1,25 millió dollárra. Az AIG megismételte a viszonylag korrekt 850 000 dolláros ajánlatát. Gyors ajánlat-és ellenajánlatváltás után a feleknek pár nap alatt sikerült megegyezniük egy 1,05 millió dollár összegű kártérítésben.

Vegyük észre, hogy a felek ebben az esetben elkerülték a döntőbíró igénybe vételét, de végső soron az AIG ajánlatához közelebb eső összegben állapodtak meg. Ha a módszer szélesebb körökben is elterjed, várakozásaink szerint ez lesz a leggyakoribb forgatókönyv: a kérdőre vont fél hirtelen új, korrektebb ajánlattal fog előhozakodni.

Ésszerűnek tűnik az az érvelés, miszerint ha korrekt indítóajánlatként az egyik fél a követelés valódi értékének a 90%-át ajánlja fel, mire a másik fél egy inkorrekt 1000%-kal válaszol, akkor a korrekt ajánlatot tevő fél nem lesz olyan helyzetben, hogy a szokásos engedménycseréket végig tudja játszani. A két végső ajánlat közötti választásra való felkérés módszerének alkalmazásával a fenti procedúra megkerülhető azáltal, hogy az egyik fél hitelt érdemlő jelét adja annak, hogy a másik nem számíthat nagyobb megmozdulásra. Bízunk abban, hogy ez önmagában gyakran elég lesz ahhoz, hogy a másik felet korrektségre késztesse.

Mely esetekben alkalmazzuk?

Jellemzően már messze a tárgyalás megkezdése előtt döntés születik arról, hogy a felek igénybe vesznek-e döntőbírót. Általában kötelező érvénnyel kötik ki arra az esetre, ha a felek nem tudnak megegyezni. Ettől eltérő módon, a két végső ajánlat közötti választásra bármelyik fél bármikor felkérhet egy döntőbírót.

Ügyfeleinknek javasoljuk,  hogy a tárgyalás előtt vagy a tárgyalás során határozzák meg a lehetséges megállapodások azon tartományát, amit egy objektív kívülálló méltányosnak tartana, majd ezután adjanak egy korrekt ajánlatot. Ha az ellenajánlat nem korrekt, kérdezzék meg a másik felet, hogy valóban igazságosnak gondolják-e az ajánlatukat. Amennyiben biztos abban, hogy az ajánlata korrektebb, mint az ellenajánlat, akkor bízhat a sikerben, már amennyiben a másik fél elfogadja a kihívást. De minderre ritkán kerül sor. A megmérettetés felvetésének lényege, hogy hitelt érdemlően jelezze a másik fél felé, hogy úgy véli, az ajánlata korrekt, és nem fog változtatni rajta, míg a másik fél nem tesz egy sokkal korrektebb ellenajánlatot.

Akkor van értelme használni a módszert, ha az alábbi négy feltétel teljesül: 1. Korrekt ajánlatot tett, amire inkorrekt ellenajánlattal válaszoltak. 2. Megbizonyosodott arról, hogy az ügyben mi számít korrekt megállapodásnak. 3. Az ügy jogi útra való terelése sok pénzbe kerülne. 4. Egyik fél sem tud könnyen “felállni az asztaltól”.

Az, hogy mi nevezhető “korrektnek” vagy “méltányosnak”, az objektívtől a szubjektívig, vagyis az egyértelműtől a vitathatóig tartó spektrumon helyezhető el. Biztosítási és jogi követeléseknél az archív adatok vagy a hasonló esetekről készült feljegyzések jó alapot nyújtanak egy igazságos megállapodás meghatározásához. Egy balesetben totálkárosra roncsolódott vadonatúj autó értékét könnyű megállapítani, és nehéz elvitatni. Egy személyi sérülés esetén szubjektívebb értékelésre van szükség. A módszert olyan esetekben érdemes használni, amikor a követelés objektív értéke viszonylag nyilvánvaló; hiszen minél vitathatóbb az érték, annál kevésbé lehetünk biztosak abban, hogy a döntőbíró nekünk ad igazat.

Sérülés esetén a biztosítótársaság például felkérhet több független szakértőt, hogy a tények alapján becsüljék meg a követelés értékét. Ha a becsléseik nagyjából egybeesnek, a biztosító biztos lehet az ajánlatában. Ha a szakértők nagyon eltérő értékeket kalkulálnak, akkor sejthető, hogy az adott helyzetben nem egyértelmű, hogy mi tekinthető “igazságosnak”, és ezért a két végső ajánlat közötti választásra való felhívás használata is kockázattal jár.

Miután megállapításra került, hogy az adott ügyben mi tekinthető korrekt megállapodásnak, a következő kérdést kell feltenni: “Az egyik fél könnyen megteheti, hogy feláll az asztaltól?” Egy tipikus adás-vételi tranzakció során például, ha a felek pozíciói távol esnek egymástól, és egyikük sem hajlik alkura, a módszernek nem veszik sok hasznát, hiszen a másik fél bármelyik pillanatban egyszerűen otthagyhatja a tárgyalóasztalt. Egy jogi vitában azonban, ahol a távozás nem opció, hasznosnak bizonyulhat.

A módszert leginkább viták rendezésére lehet használni, ugyanakkor egy üzlet megkötésekor is hasznos lehet. Segítségével továbbléphetünk például egy egyesülési tárgyalás során kialakult patthelyzetből, ha a felek a szerződés egy pontjának kivételével minden egyébben megegyeztek. Ahelyett, hogy hagynák egy részlet miatt összeomlani a tárgyalást, a felek a vitatott kérdésben élhetnek a két végső ajánlat megmérettetésének lehetőségével, és ezzel esetleg megmenthetik a fúziót.

Hírnévépítés

A stratégia alkalmazásának legegyértelműbb előnye anyagi természetű: egy hatékonyabb tárgyalás alacsonyabb költségű. De ezen kívül más, kevésbé szembetűnő előnyökkel is kecsegtet – segít az igazságosság hírnevének megerősítésében. Peter Hancocknak ez volt az egyik célja. Több szempontot is érdemes figyelembe venni, amennyiben a stratégiát erre a célra kívánja használni.

Javasoljuk, hogy a tárgyalást korrekt ajánlattal kezdje – már amennyire a rendelkezésére álló adatok alapján ez megállapítható – és mindezt azelőtt tegye, hogy a másik oldalról inkorrekt ajánlat kerül az asztalra. Ez ugyan ellentmond a józan paraszti észnek, de megerősíti a jelzést, amit közvetíteni kíván. (Ezenkívül kihasználja a “horgonyzás-effektust”, amivel a másik felet a kezdetektől fogva az ésszerűség felé terelgeti.) Álatalában egy tárgyalás során mindkét fél inkorrekt ajánlattal nyit, és csak később mozdulnak el a korrektebb álláspont felé. De ha célja az igazságosság, mint jó hírnév közvetítése, akkor ez a játék ön ellen dolgozik.

Nem javasoljuk a módszer használatát abban az esetben, ha mindkét fél inkorrektül viselkedik. Bár megnyerheti a vitát, a hírneve nem javul, sőt, esetleg romlik. Ezenkívül igen nehéz előre megjósolni, hogy egy döntőbíró két inkorrekt ajánlat közül melyiket fogja választani.

A megvalósítás első lépései

A vállalatok először valószínűleg tesztüzemben fogják használni a módszert. Kedvező eredmény esetén pedig széles körben alkalmazzák. Az új tárgyalási stratégia hozzáadása a meglévő eszköztárhoz új képességek elsajátítását igényli, és ez jelentős szervezeti kultúraváltozással is járhat. Mint megjegyeztük, a legkorrektebb ajánlattal történő indítás sokszor szöges ellentétben áll a berögzült tárgyalási gyakorlatokkal.

Nézzük először a feladat technikai részét – az új képességek elsajátítását. A legtöbb olyan vállalatnál, ahol tárgyalási képességre van szükség, az alapvető puha faktorokat (soft skills) – úgy mint, hogy hogyan gondolkodjunk a másik fél fejével vagy hogyan keressük a lehetőségeket a kölcsönösen előnyös megoldásokra – általában a képzés részévé teszik. De a vállalati képzések során ritkán tanítják azokat a tárgyaláselemző képességeket, amiket pl. egy üzleti főiskolán tanítanak. A vállalati tréning részévé kell tenni azon képesség elsajátítását, hogy a tárgyalók objektíven meg tudják határozni, hogy az adott esetben mi számít korrektnek – többek között, hogy hogyan végezzenek szabályszerű elemzést a korábbi tárgyalásokról, illetve hogyan összesítsék a külső szakértői véleményeket.Ezen kívül, természetesen, meg kell tanulniuk a módszer mechanikáját. Tájékoztatni kell őket a folyamat elindításának jogi logisztikájáról, a helyi vonatkozó jogszabályokról a döntőbíró alkalmazását illetően, illetve a döntőbírók felkérésének módjáról.

A fenti módszereket az AIG egy általunk kidolgozott nemzetközi tréningprogram keretében kárbecslői százaival ismertette, akik összesen tízmilliárd dollárnyi kárigényügyben voltak érintettek. A tréning egyik fontos részeként a kétkedő kárbecslőket rá kellett vennünk arra, hogy hagyjanak fel a hosszú ideje magától értetődőnek vélt tárgyalási taktikájukkal. Létfontosságú, hogy elfogadják és magukévá tegyék az új megközelítést, ami a korrektséget minden egyéb szempont elé helyezi.

A vezetőkre váró kihívást ezzel kapcsolatban nem tudjuk eléggé kihangsúlyozni. Bár a legfelsőbb vezetők talán látják a változás melletti érveket, a menedzseri rangsorban lejjebb haladva talán ellenállást tapasztalunk az újszerű megközelítéssel szemben. A támogató környezet létrehozása abban áll többek között, hogy a tárgyalókat megjutalmazzák a stratégia alkalmazásáért – nem pedig megbüntetik őket a negatív eredményekért.

Tegyük fel, hogy egy kárbecslő megméretteti a két végső ajánlatot, és a vállalata veszít. Ez nem szükségszerűen rossz dolog; a vállalatnak nem szabad azt feltételeznie, hogy minden döntőbíró elé vitt vitát meg fog nyerni. Az állandó siker azt is jelentheti, hogy a vállalat túl nagyvonalú ajánlatokat ad. Ha azonban a két ajánlat között széles szakadék húzódott, és a vállalat tárgyalója vesztett, akkor a tárgyaló esetleg rosszul mérte fel, hogy az adott esetben miben áll egy korrekt ajánlat. Az ilyen rosszul felmért helyzetek elkerülése érdekében javasoljuk, hogy egy szélesebb értelemben vett csapat, melybe a tárgyaló felettese is beletartozik, tekintse át előre az ajánlatot. Ha a rossz eredmény a téves becslésnek tudható be, akkor a vállalat – és ne a tárgyaló egyén – vállalja a döntésért a felelősséget.

Mindenekfelett kritikus jelentőségű, hogy legfelsőbb vezetés kiállása a program mellett az egész szervezetben látható legyen. Az AIG-nál a tréninganyagokat jól láthatóan a “Tárgyalás AIG-módra” felirattal látták el, és Hancock nyilvánosan hangsúlyozta a jogi költségek csökkenését és a hírnévjavulást, amit a változástól remélt.

Arra bátorítjuk a tárgyalópartnereket, hogy a két végső ajánlat megmérettetését ne ellenséges lépésként használják, hanem mint udvarias mechanizmust, amivel azt jelzik, hogy őszintén hisznek az ajánlatuk igazságosságában. A stratégia teljes implementációjához vezetői elkötelezettségre és befektetésre van szükség. De ha csökkenti a költségeket, javít az ügyfélelégedettségen, és a vállalat hírnévén, akkor egészen biztosan megéri.

Megjelent: 2016. szeptember

Eredeti cikk



Kategóriák:Üzleti, Innováció, Vezetés

Címkék:, , ,

%d blogger ezt kedveli: